https://profile.ru/politics/abroad/kakoj-ryvok-predstoit-sovershit-yuzhnoj-koree-chtoby-ne-okazatsya-v-chisle-texnologicheskix-autsajderov-143006/?fbclid=IwAR2q5vc9xtaqTlH5Me3tF1wifWiWx20jSiutjqpBoNS-W8fNWrEs7eUKtUI
...Сильно упрощая картину, можно сказать, что во второй половине XX века сложились три типовые модели технологического бизнеса (хотя в чистом виде они почти не встречаются).
Во-первых, самая старая продуктовая модель. Тут всё понятно: компании конкурируют, стараясь создать лучший продукт. Их ключевые компетенции – НИОКР, а основной актив – интеллектуальная собственность, которую они тщательно охраняют. Такая модель дает возможность использовать преимущества первопроходца, а это долгосрочные преимущества (речь идет о годах и десятилетиях). Этим путем шли, да и сейчас продолжают идти многие западные компании.
Во-вторых, процессная модель. Часто говорят, что ее придумали японцы, хотя это не так. Но именно японцы успешно применили и популяризовали ее, попутно обогатив западный менеджмент кучей словечек из своего языка. Здесь во главе угла находится не сам продукт, а процессы, позволяющие эффективно балансировать его стоимость, качество и скорость вывода на рынки. Процессы сложнее сохранить в тайне (никто особо и не старается), но намного сложнее воспроизвести в других условиях. Однако преимущества здесь среднесрочные. Речь идет в лучшем случае о нескольких годах. Поэтому критически важными становятся постоянные бизнес–инновации.
И, наконец, в-третьих, так называемая диффузионная модель, которую с некоторыми вариациями реализовали Южная Корея и Тайвань, а чуть позднее – Сингапур и Малайзия. Еще позже ее элементы начали использовать Китай, другие страны Юго–Восточной Азии, да и не только Азии.
Ключевыми активами здесь служит доступ к технологиям и какому–нибудь важному (не обязательно уникальному) ресурсу. В случае Кореи и Тайваня таким ресурсом поначалу была качественная и относительно дешевая рабочая сила. Кроме того, нужны особые отношения с властями. От них требуется соответствующая политика в области демографии, образования, социального развития, а также действенный контроль, обеспечивающий низкие социальные издержки экономического маневрирования. Но самое главное, нужны серьезные торговые преференции от какой–нибудь страны, где есть емкий рынок с хорошим платежеспособным спросом. Если все эти слагаемые в наличии, можно начать беззастенчиво эксплуатировать трудолюбие и прочие замечательные качества народа (со временем народу тоже будет от этого польза). Задача в том, чтобы быстро находить локально–эффективные комбинации проверенных на чужом опыте продуктов, технологий их изготовления и бизнес–процессов по всей цепочке. Это дает существенные, хотя и краткосрочные (счет идет уже на месяцы) преимущества. Смысл системы не в том, какие преимущества она создает, а в ее способности постоянно генерировать что–то, что становится преимуществом здесь и сейчас, и быстро распространять успешный опыт (который как бы «диффундирует» по всей системе, отсюда и название модели).
Залог успеха – множество компаний и их оборотистость. Те, кто по доброте душевной ратует за широкое внедрение у нас корейского опыта, обычно упускают из виду, что это не модель для одной или даже нескольких компаний. Это модель для большого экономического оркестра, где у дирижера есть не просто палочка, а хорошая крепкая палка, которую он без колебаний пускает в ход, когда сочтет нужным.
